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沈南鹏:除了做好创业失败的准备外,创业者还必须「善变」

来源:中访网 作者:原创 责编:杨帆

1、什么是思辨性思维

 

创业者不仅要有理性的商业常识,还要有艺术家般的创造力。你需要有能力创造性地解决问题,而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的,这是商业社会中经常碰到的。

 

第一,企业要想培养思辨能力,需要有相应的组织架构去支持,尽量扁平化可能就是一种适合的架构。创业公司在一二十个人的时候,决策相对来说比较容易做出。但发展到三四百人时,怎样能够把基层员工的意见反映到最高管理层上来?这就需要倡导一种扁平文化,才能让思辨性思维发挥作用,才有可能去挑战一些固化的思维或者是仅仅「看起来正确」的想法。

 

第二,从方法论来讲,如何建立思辨性思维?正好最近我读了郝景芳的新书《人之彼岸》,书中一篇文章谈到她对人工智能的一些理解,我是非常有共鸣的,人类跟人工智能最重大的差别,也正是思辨里面最重要的两项能力:

 

一是常识及其之上的世界观。商业确实有一些独特的常识,如果上升到宏观层面就是世界观和格局,要根据对产业常识的理解去做出很多相应的判断。

 

二是创造力,我认为今天的商业比50年、100年以前的商业更加需要创造力。所以,每个人不仅要成为有精细化管理能力的CEO,同时还要有那么一点艺术家般的创造力。

 

我去上海交大的时候进了试点班,感觉班上很多同学智商都远超过我。但是我很幸运,我的路走对了,这些人生的选择,有一些是自我的选择,但很多时候都是时代浪潮推动的,包括当年去华尔街、回国和创业。

 

第一,我非常乐观,尤其在看上去好像机会不是那么明显的时候,或者市场相对比较低迷的时候。记得我刚刚进华尔街的时候,很多人说中国人进华尔街也就是做个配角,不会真正有机会在美国的主流界站住脚跟。没想到两年以后中国的机会就来了,我们的角色至少有能够发挥的一席之地了,所以我感觉乐观是很重要的。

 

第二,我们都是过去30年中国红利的受益者。

 

第三是我的好奇心。当然在商言商可能是希望能够获取一个很好的投资回报,但在背后,不管是我当年进华尔街,还是后来回来创业携程,再到今天做投资,其实我一直都抱着一个好奇心,觉得这件事挺有意思的,探究为什么这些公司能够成功,原因是什么?

 

我作为携程和如家的创始人之一,创业时都受到了风险投资的支持,所以其实挺好奇这个生意,我一直在思考,我是不是应该去做这个。当时我正好在上海,碰到了两个每天工作像打了鸡血比我还勤勉的人,一个叫周忻(易居中国总裁),一个叫江南春(分众传媒创始人),于是投资就好像变成理所当然的事情了。后来我碰到了红杉,我还是希望跟红杉合作,学到一些东西。如果换做是一般的基金,我恐怕会觉得他们投资的一些所谓技巧或者能力并不罕见,但是红杉确实让我感到惊讶,因为从1972 年到当时的2005 年,每一个时代的技术浪潮,它都抓住了。红杉能够在整个硅谷占据这么大的份额,变成了科技投资的代名词,我被深深吸引了。

 

2、创业者必须「善变」

 

为什么出来做携程,其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过,毕竟已经做了8年,离开的成本很大,但还是怀着一股激情出来创业了。现在想来,互联网的泡沫也不全是坏事,在那个挺忽悠的年代里,「泡沫」刺激了我们的创业神经。

 

我在携程网做CFO,不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网最大的个人股东,也是创始人,还是总裁,又是CFO。这几种身份的融合,使得我能够在第一时间切入到业务的细节进行管理。CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展,因为财务流程上体现出的问题,往往是长时间的积累,或者是企业业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计,如果是一个对此毫不知情的CFO,可能就难以理解或不知从何下手解决了。

 

携程在刚开始做的时候,第一步还不能将服务直接跨越到互联网上,因为那样做太过超前。我们首先要立足于中国国情,要先建立呼叫中心,紧跟着再运营互联网,使二者同时运行,这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。后来我将六西格玛引入到携程网,靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。要建立一家公司实属不易,这个世界上每天都要诞生无数新公司,每天也都有无数公司倒闭,所以每一个细节都要把控到位,把业绩拿出来,否则很容易就被人甩得很远。

 

携程初期,我们四人一共投资了200万元,这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。如何找钱成了我要面对的问题,虽然融到了第一笔钱让我们稍微舒了一口气,然而这还远远不够,一开始携程网一直处于亏损状态,未来还要发展壮大,一旦资金链断裂就会功亏一篑。

 

别人都说我投行出身,融资应该非常拿手才对,其实不是,哪有那么容易?一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过最后好在在年底的时候,软银为首的次轮融资进来了,我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。

 

2001年携程网开始逐步盈利,我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年,国内掀起一阵上市热潮,不过「非典」爆发了,整个中国旅游行业暂停,至今想起还心有余悸。推至次年,携程上市。

 

现在回头看,我觉得:创业是一件具有高风险的事情,作为一名创业者应该做好全面的准备。美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向,即使有一个好的团队,也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭,但也从来没有真正达到一定规模和市场份额,而且这样的例子在创业领域比比皆是。

 

投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗?其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%,创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性,对于投资者来说,投与不投往往只在一念之间。

 

尽管做了充分准备,商业模型也是正确的,但由于市场、竞争等多种因素的存在,创业还是有可能失败。的确,很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽,却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备,除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。

 

除了做好创业失败的准备外,创业者还必须「善变」,要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书,也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别,当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。

 

3、筛选标准是不断演变的

 

筛选标准是不断演变的。比如很重要的一个主题就是电子商务,我知道电子商务投资是在十年以前开始讨论的,那时我作为电子商务创业企业的过来人,看到了很多电子商务公司面临的困境:支付、配送。好在旅行它并不需要配送,但是支付的用户习惯还没有形成。

 

到了2007、2008 年,我们感觉到电子商务的机会似乎来了,因为用户习惯正在形成。大家已经非常愿意在网上直接购物,同时基础建设像配送、支付开始跟发达国家一样,达到一个完整的体系了。所以我们就开始研究,在电子商务领域,我们应该投什么样的公司,是平台型呢,还是垂直型呢,还是品牌型?其实第一次讨论这些话题的时候,没有一个好的答案。我们也尝试过投一些品牌型的电商公司,大部分其实发展很困难。所以这种尝试,这种思考是不断在演变的。

 

我们今天的团队已经非常成熟了,不是一个人在战斗。我们的核心竞争力是团队共同拥有的知识背景,我们的知识库,我们对行业的认知。这个认知一方面是帮助我们对项目,对公司做一个判断,判断我们应该不应该在这个行业,这个公司上花时间。

 

另外,当你跟企业家去交流的时候,因为你带了这样一个知识库,他们会对你产生认可。在投资完以后,你能够帮到企业家,真正在公司发展当中帮企业解决这样那样的问题,去出谋划策。我相信企业家是很聪明的,他相信他要找的是一个聪明的投资人,这个投资人聪明在哪里?投资人要对行业有非常深入的了解,能够有自己独特的见解。如果今天企业家所说的,我们百分之一百都认同,恐怕这不是一个好的投资人。因为好的投资人,他可能同意大部分创业者的方向性选择,但同时能在很多方面给创业者提供额外的观点和帮助。

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