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1919 调整业务架构 :六大平台蓄势待发

来源:中访网 作者:综合 责编:杨帆

中访网讯  近日,1919透露消息称,公司的业务架构和逻辑梳理为电子商务、连锁管理、供应链、信息技术、数据营销、仓储配送六大板块,各个板块分别是一家独立的子公司。

 

业务调整背后,是 1919 酝酿已久的组织架构变革。作为一家快速成长的企业,1919 不断地检视自己,推翻自己,重塑自己。

业务架构的调整,向外界释放出一个重要信号 :1919 已真正实现从销售型公司组织向平台型公司组织的转型。

 

战略史学家钱德勒提出过一个经典的“钱德勒命题”——组织应该跟随战略,组织也能影响战略,有效的组织模式可以支撑战略的高效执行。那么,这一次的组织变革将把 1919 带往何处?值得期待。

 

六大板块构筑平台价值

 

《平台变革》一书指出 :“平台正在吞食整个世界”。全世界最好的前五个公司,都是平台型公司。在世界范围内,平台型公司正发展得如火如荼。

 

1919 董事长杨陵江举例说:

 

过去,淘宝只是卖东西的平台,依靠强大流量、数据和用户,以前的很多职能部门已演变为天猫、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟等独立板块;

 

过去,京东只是卖 3C 电子产品的B2C 平台,今天,3C 只是京东千亿营收的一部分。此外,京东物流、京东金融已经发展成为独立板块;

 

过去,海底捞仅是开火锅店的,今天,由它旗下的调料部演变成的调料公司早先于海底捞上市了,采供部已演变为蜀海供应链,正在为更多其它餐饮提供供应链服务;

 

过去,1919 只是一家传统的酒水经销商,今天,1919 旗下已经形成电子商务、连锁管理、供应链、信息技术、数据营销、仓储配送等六家全资子公司,衍生出直营店、直管店、隔壁仓库店、快喝 App、仓到店配送服务、玖妈妈数据营销等十几种业态。


这六大业务板块正形成一个生态闭环,其业务逻辑是:

 

1919 电子商务平台 :围绕线上线下一体化布局,以 1919 快喝 App为核心建成了国内最大的专业酒类电商平台,目前快喝 App 日均订单约 20 000 张,日均销售额近 1 000 万元。1919 电子商务还积极拓展天猫、京东、苏宁等第三方平台,提供第三方代运营服务。

 

1919 连锁管理平台 :管理 1919直营店、直管店、隔壁仓库店、厂家店等。这些门店共享 1919 线上平台流量,实现了人、货、场的一体化,实现了会员、商品、服务的共享,提供消费者极致的 19 分钟“快喝” 等服务。

 

1919 供应链平台 :通过几十亿年采购规模、1 200+ 店仓、28+ 省级标准仓库、10 000+SKU 商品、600+ 独家战略商品、二维码溯源体系等为直管店、隔壁仓库店、合作第三方提供订单推送、定制服务、配送业务、供应链金融等服务。

 

1919 信息技术平台 :将沉淀多年的酒类信息技术经验及成果,固化为先进的信息系统平台和解决方案,为不同的企业输出定制化的 IT 解决方案,向酒类行业提供 SaaS 化的技术服务,比如厂商店新零售系统、经销商库存管理系统、仓到店物流配送系统等。

 

1919 数据营销平台:整合 1919及第三方的线上线下资源,将各类资源通过酒币数据化,将厂商需求标签化,让线上线下所管理的碎片流量体系化,提供厂商自主购买、操作的平台,实现数据化的匹配,精确触达消费者。

 

1919 仓储配送平台:1919 自主研发了根据商品动销的补货系统,实现仓到店物流的自动化,即时补货、按需补货,将显著提升物流效率、降低物流成本。

 

通过六大管理平台的构建,1919真正实现了从销售型公司向平台型公司的转型。未来,1919 希望不仅能将平台资源开放给外部用户,还能在企业内部各个组织之间形成市场化的激励机制,平台上的每个组织都可以为其他组织提供资源和服务,实现盈利,从而进一步提高组织创新的能力及合作的效率。

 

“这样的平台才会更大,更具威力,是1919 努力的方向。”1919 的一位高管评价,该平台组织的关键在于如何设计利益分享机制。顺着这个方向,1919 要走的路还很长。

 

好组织助推战略落地

 

有的人担心 1919 的企业发展速度这么快,1919 的组织架构、人员支撑得住么?事实上,这是让杨陵江颇为自豪的一点。

 

1919 一直致力于打造一个更小,但执行力更强的组织体系。杨陵江从2005 年起就在考虑如何解决资金、落地管控和品牌当地化的问题。更重要的是,1919 用怎样的组织架构与管理方式来承载这样的商业模式。

 

杨陵江相信,大组织往往意味着效率低下。要在公司内部实现高效,就必须把公司变成小组织,自驱动,才有可能得到低成本和高回报。

 

与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同,1919 在各省、直辖市或者自治区都有两家专业公司,一家专门提供商品营销的管理公司,一家专门组织供应链的管理公司。尽管在这个过程中,1919 遇到了很多困难,但是很显然,方向是正确的,关键在于“人” 的因素。

 

2014 年前后,1919 推出了合伙人制度,最初这一制度只在部分区域的少数门店进行试点,继河南省管理公司合伙人改制成功后,2017 年已有一半的省公司实行了合伙人制,1919希望未来所有省公司都能实行合伙人机制 ;1919 店长合伙人制经过两年试验,取得圆满成功,今后还将大力推行,店长合伙人将会让 1919 每一家门店变成一家强大的公司,1919 希望核心员工都变成 1919 真正的老板!

 

同时,1919 将权限下放到各省管理公司、各区域、各门店,提高了管理效率和终端的响应速度。

 

今年世界杯期间,由 1919 电子商务公司牵头向全国各省公司发出了世界杯营销推广的计划。各个省公司立刻响应,根据当地的消费特点,推出了独具特色的营销活动。在世界杯决赛当日快喝 App 日订单量逼近 10 万大关,成为这场营销大战中酒类新零售行业一骑绝尘的领跑者。

 

这次营销的成功,可以说是 1919平台架构调整后带来的典型样本。过去,这种活动都是由各个省公司自行组织,可以推可以不推,影响很小,对销售的增量拉动也不大。重新梳理业务结构后,全国性的大型营销活动由平台来统一主导,可以实现营销价值最大化。

 

可以说,通过一步步地调整组织架构、实行扁平化管理、严控支出,1919 控制了销售费用、管理费用、财务费用的增幅,组织结构得到优化,公司管理能力、业务能力也在加强。

 

2017 年,1919 实现 13.92% 的营收增长,营业成本同比仅增加了10.1%,主营业务的经营效率在持续提升。

 

好战略重塑好组织

 

没有战略的企业,整个组织就是灵魂上的流浪汉! 清晰的好战略,才能让整个组织做到“力出一孔”。

 

“2013 年开始,1919 以‘重管理、轻资产’为战略方向,制订出线上线下相互融合、优势互补的战略方针 :一手不计成本地冲击、投资线上,另一手坚定不移地改造、扩张线下,不管困难再大,坚持让线上线下融合,到今天回过头来看,1919 的战略判断是正确的,是领先的!”杨陵江说。

 

在这一战略引领下,1919 不断调整组织架构,设计出“大平台 + 小组织”的组织模式,释放出个人和组织的潜能,让人人都能成为自己的老板,形成灵活作战的组织架构。

 

1919 的组织架构变革始终是围绕战略重心进行,在向全国扩张阶段,1919 形成了从事业部到 5 个大区,从 5 个大区到 28 个省公司的组织架构,而后大区又划分为两大业务集群 :供应链业务和销售业务 ;在平台搭建和业务升级的阶段,将业务重新梳理为电子商务、连锁管理、供应链、信息技术、数据营销、仓储配送六大板块。

 

按照 1919 打造全球最大的酒类新零售平台的战略目标,未来,1919希望打造的组织结构应该是去中心化、去中介化。正如海尔张瑞敏所说 :“企业越大,层级越多,谁都找不到北,只能找到他的上级。我们现在把它变了,第一个是去中心化,你没有领导,用户就是你的领导 ;第二个是去中介化,没有什么中间管理层,你自己就是中心。前几年我们在网上受到非常多质疑,就是我们砍掉了一万多名中层管理者,( 这些人)只有两个去向,要么你创新,如果不能你就要离开。”杨陵江深以为然,这也是1919正在做的事。(来源:商界8月刊)

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